Logo

Как построить систему маркетинга роста и выйти на новый уровень став Product Marketing Manager

Григорий Орлов

Ведущий product marketing менеджер в IT-Agency, евангелист PMM в СНГ, 8 лет управляет командами маркетинга и продаж, работает с командами роста дочек Яндекса, VK, СберТеха, ПИК. Сделал курс по продуктовому маркетингу для маркетологов и директоров по росту.

В этом вебинаре вы узнаете:

  • как достигать бизнес-метрик в условиях быстро меняющихся рынков, продуктов, команд;
  • как построить команду роста маркетинга;
  • какие компетенции нужны, чтобы управлять такой командой;
  • почему переход из маркетолога в продуктового маркетолога может поднять вашу зарплату в два раза.

Кто такие IT-Agency

Мы консалтинговое агентство с продуктовым подходом, работаем 17 лет, у нас больше 200 публичных проектов в России. Сейчас мы работаем со Штатами, с другими регионами. Основная история: мы выделяем команду, которая занимается ростом бизнеса, не чисто маркетингом или контекстной рекламой, и помогаем найти точки роста, найти ботлнеки и их “расшить”.

Я 8 лет рулю командами, все это время занимался маркетингом. Сейчас я Lead Product Marketing Manager в IT-Agency, строю эту команду для нас и для клиентов. Прямо сейчас делаю проект с 6 командами, которые у себя работают Product Marketing Manager, директорами по росту и так далее. Работаю с командами продуктов Яндекса, Mail.ru, СберТеха, ПИК. Чаще всего это дочки корпораций, в которых надо расти, либо стартапы с инвестициями «BV» или «AC», больших фондов, которым надо очень быстро расти на своих продуктах. Мои клиенты это:

  • Яндекс.Практикум
  • Miro
  • Carrot quest
  • “ВкусВилл”

С чем мы работаем

Чтобы во всем разобраться, нам нужно понять, как вообще появился бизнес. И если на это посмотреть сверху, то станет ясно, что любой проект, продукт бизнеса создавался, чтобы решить уязвимость. Когда мы начинаем работать со своим продуктом, это все время улетает, все время какие-то KPI, метрики, деньги, инвесторы, собственники, начальники, руководители, отделы продаж.

Все это на самом деле выставлено для того, чтобы сократить количество уязвимости в текущем мире. К примеру, вам не нравится вкус пирога – и вы решили открыть свою пекарню, вам не нравилось образование – и вы решили свой образовательный курс запустить, вам не нравится, как сейчас работает служба доставки, и вы запускаете свою.

Мы, как бизнес, все время ищем, как можно больше этих уязвимостей починить. А дальше возникает вопрос: если мы один раз это починили, нам хочется помочь как можно большему количеству людей, для этого нам нужно начать выполнять это максимально эффективным способом. По сути, нам нужно масштабировать наши решения.

На этом моменте возникает какая-то ценность, которую мы хотим все больше донести, возникают вопросы, как эту ценность доносить и как появляются команды маркетинга, продаж, саппорты, все команды, которые работают над продуктом. Мы создаем какой-то продукт, а продукт – это ценность клиента, и у него всегда есть большое количество потребностей, которое мы пытаемся ему донести. Но клиент никогда не понимает, чего мы от него хотим, и не понимает, в чем наша ценность.

Большинство стартапов и компаний пытаются сказать клиенту, что они делают что-то хорошо и как-то помогают, но на выходе получается вот такой клиентский путь. Вместо того, чтобы нормально донести до человека, чего мы от него хотим, чем мы ему можем жизнь улучшить, мы начинаем выстраивать барьер на этом пути. Например, мы хотим помочь клиентам лучше делать маркетинг и говорим, что у нас омниканальная платформа. И клиент говорит: «Мне надо в омниканальности разобраться», у него возникает миллион барьеров, которые сильно ухудшают его жизнь. Или мы говорим, что мы эко-био-органик-фуд-сервис, и клиент такой: «Что это вообще? Что вы делаете? Не могли сказать, что яблоки мне домой привезете?»

И вот мы, маркетологи, постоянно создаем какое-нибудь количество новых барьеров: приложения, интерфейсы, креативы, которые люди не понимают.

Обязанности маркетолога раньше и сейчас

Так было не всегда, раньше маркетинг был гораздо большим. Если мы посмотрим на то, о чем говорил Клотер, чем раньше занимался маркетолог, мы с вами были просто царями рынка. Маркетинг – это же про рынок, про понимание рынка; про исследование аудитории; про понимание, какая наша доля в рынке, где и как мы можем участвовать в этом; про ценообразование, как мы зарабатываем нашим продуктом; про каналы продаж; про способы промотирования, что и где мы пишем, как мы это все рассказываем; про обратную связь; про способы получения продукта.

В реальности маркетинг зачастую связывают только с промотированием. Нужно сделать маркетинг великим снова и забрать все наши компетенции, потому что от этого мы сильно выиграем. Сейчас мы проигрываем часто, потому что не можем влиять на большое количество вещей, мы не можем влиять на ценообразование. В итоге как бы мы круто не умели доносить ценность, если у нас ценообразование конкурирует с продуктами, если мы не можем поменять упаковку, поменять разовый платеж на подписку, мы начинаем проигрывать. Потому что мы не можем обеспечить себе необходимую стоимость клиента, у нас маленький чек, у нас начинает не сходиться бюджет в каналах, у нас перестают окупаться каналы, мы из-за этого не можем получить новый бюджет, по сути, инвестиции, на то, чтобы развивать бизнес. Все замыкается на том, что нам дали одну функцию и сказали: «Теперь вы промоутеры нашего бизнеса». Мы им говорим: «Нет, маркетинг – это что-то гораздо большее», но для этого нам нужно сделать несколько вещей:

  • разобраться, где настоящая боль;
  • донести до команды, что нужно изменить;
  • показать, в чем проблема, почему маркетинг не может отвечать только за промотирование. 

На самом деле все достаточно просто, основная проблема в том, что мы теряем очень много коммуникаций:

  • Продвигая какой-то продукт, мы не можем донести и 90% информации.
  • Мы ограничены во времени.

Из-за этого нужно запускать как можно больше гипотез, как можно быстрее ошибаться, разбираться, а ограничения начинают мешать. Из-за этого мы не понимаем аудиторию, не умеем доносить ценность, у нас постоянно нет качественных данных, мы, как маркетологи, опираемся только на количественные.

Это выливается в то, что мы не занимаемся пониманием рынка и аудитории. В итоге 90% маркетинговых брифов, 90% коммуникационных стратегий основанные на «МЖ, 34-38, в отношениях, руководящая должность».

Я все время про это говорю, что есть два примера. «МЖ, 34-38, в отношениях, руководящая должность» – это главный герой фильма «Волк с Уолл Стрит», который лежит в кокаине. У вашего друга, который работает на заводе или в другом месте, где есть производство, есть начальник, который любит охоту, рыбалку, тоже в отношениях, у него тоже руководящая должность. Это диаметрально противоположные люди, но они под эту аудиторию подходят. У нас нет качественных данных, из-за этого система не растет. Мы опираемся постоянно на цифры, которых еще и мало, которым не можно доверять. В итоге получается проблема, что вроде бы нам говорят: «Маркетологи, вы отвечаете за все». А полномочий, возможностей, инструментов у нас для этого нет. Эту штуку можно починить только одним способом – забирая эти полномочия и инициативу у команды. Но для этого нужны какие-то компетенции отрастить и вот эту систему начать выстраивать.

Сейчас в команде, с которой мы работаем, мы делим роли технического руководителя маркетинга и продаж и так называемые Product Marketing менеджеры, которые работают над продуктом. Нам нужно, чтобы функция, роль человека заключалась в том, чтобы мы отвечали за весь продукт с точки зрения рынка. Мы могли внедрять такие изменения, которые меняли бы сам продукт. Если это образование, то с точки зрения производства как раз будет находиться все, что связано с методологией, с технической интеграцией; если это будет завод, то в этом месте будет главный инженер завода, главный изобретатель, руководитель конструкторского бюро. Если это SaaS, руководитель разработки технологии, который зарабатывает, такой склад ума требует щепетильности к деталям, требует системности.

При этом часто не хватает техническим специалистам понимания, как рынок работает, где технология превращается в продукт, потому что технологию продавать невозможно. Нельзя сказать: мы сделали нейронную сеть, которая умеет распознавать людей на производстве. Такая вещь – это очень здорово, задорно, даже, наверно, кто-то купит, но чаще всего дальше это нужно превратить в продукт. Мы сокращаем число поломок, число происшествий на заводе за счет того, что распознавательная система оповещает рабочего, что он зашел в опасную зону. Это уже продукт, там есть решение проблемы. И вот в этой системе маркетинга мы отвечаем за продажи, за маркетинг и за продукт с этой стороны.

По сути, мы – представители клиента внутри бизнеса, мы защищаем интересы клиента. Мы отвечаем за то, чтобы из команды, из емкости бизнес-технологии создать ценность для клиента и ее донести за счет фидбека, за счет циклов обратной связи. Соответственно, единственный способ решения – это научится отвечать не только за маркетинг в плане промоушена, но также и за продажи и за продукт со стороны клиента.

В этой системе менеджер становится основным центром ответственности за экономику, он берет на себя ответственность за то, что экономика, продукт будет работать. Например, вы делаете курс, вы отвечаете за какой-то канал и берете на себя ответственность, что все клиенты из этого канала будут окупаться, разбираетесь в экономике, разбираетесь в том, как будет все дальше происходить. Вы в этом плане становитесь человеком, который говорит: «Бизнес, я беру у тебя миллион рублей, чтобы тебе заработать три миллиона рублей». Вы становитесь лидером.

Product Marketing Manager – это центр понимания продуктовой ценности, он тот, кто понимает, зачем вообще технологии улучшают свои технологии. Он тот, кто понимает, какую проблему клиента мы на самом деле решаем. Это дает замечательный эффект, потому что в этом случае человек, который отвечает за контекстную рекламу, за письмо, за то, как разослать письма, за то, как повысить конверсию на каком-то этапе, он может прийти к центру понимания продуктовых ценностей, он может прийти в точку, где будет все синхронизироваться. Человек, отвечающий за технологию, главный инженер, может прийти к этому человеку и собрать это все.

Это дает более короткие операции проверки, теперь не нужно проходить через всю команду, потому что есть один человек, который может все синхронизировать. Самое замечательное, что это позволяет, как раз горизонтальная нить управления. Если представить, что вы отвечаете за канал емейла, у вас есть один человек, который будет отвечать за производство, или это может быть ваша роль. Вы можете выстроить свой рабочий процесс. Например, в первой вашей роли вы думаете про продажи, про маркетинг, про то, как этот емейл будет работать, как этот контекст будет работать. Во второй роли вы будете думать о том, как технически это реализовать.

Автоматизируйте свой email-маркетинг без программистов

Флоу работы для Product Marketing Manager

Если мы хотим эту новую роль внедрить, какой у нас будет порядок шагов, как мы приходим к тому, чтобы эта роль у нас в команде появилась?

Мы проходим несколько шагов.

  • Нужно понять аудиторию и описать, что формализовать, что мы хотим от своей аудитории. Система продуктового маркетинга начинается с того, что вам нужно понять, что еще вы не понимаете о своих клиентах, что вам недостаточно сейчас.
  • Нужно проверить ценность: «Что клиент понимает о моем продукте?»
  • Доставка в каналы продаж: «Как я могу это доставить клиенту?»
  • Аналитика: «Какие данные мы можем из этого получить?»
  • Что сработало? Что не сработало? Следующий шаг?
  • Wiki: «Как я могу максимально эффективно это рассказать?»

Вот это флоу работы, он стандартный для Product Marketing менеджеров.

Обычно кажется, что в стандартном маркетинге есть какая-то большая база. У нас есть контентная цепочка, рассылки, и мы по всей базе начинаем отправлять какие-то письма, весь наш еженедельный флоу работы: «Что я ещё могу придумать? Какую ценность могу доставить клиенту?»
Экспертная маркетинговая часть в работе – это как лучше мы будем продавать, где мы ещё можем получить продажи и как это будет меняться в продуктовом случае.

Понимание клиента в продуктовом маркетинге

В продуктовом маркетинге мы начинаем разбираться, что ещё мы не знаем, что сейчас не понимает клиент, что сейчас нам не хватает. Идем и общаемся с клиентом. Вообще маркетинговая продуктовая гипотеза начинается с того, что мы начинаем пытаться найти что-то ещё, чтобы донести до клиентов.

Как это сделать в случае с емейлом? Например, сказать, что мы хотим улучшить наши письма, и пригласить десять клиентов на выбор или из рассылки, пообщаться с теми, кто читает рассылки.

Обычно после первого разговора специалиста с клиентами люди пересобирают все. Я видел ребят, которые настраивали Фейсбук. Один день они поработали в отделе продаж, пообщались с клиентами, которые выходят с Фейсбука, и сказали: «Мы делали все не так, мы пошли все пересобирать, ты очень помог нашей команде». И правда пересобрали все, стало лучше. Даже просто общаться с вашими клиентами надо регулярно, мнения меняются. Я советую всем один раз в месяц хоть с кем-то из своих клиентов пообщаться.

В вашем случае ваш продукт – это емейл-рассылки, вам нужны только те, кто вашу рассылку читает. Допустим, мы клиента заваливаем емейлами, но ему очень понравились наши рассылки, там был какой-нибудь калькулятор, ему нравится наш ежемесячный дайджест. Мы пишем новый дайджест, нам нужны качественные данные, нам нужно понять не как дайджест работает, а что там не работает. Берем новый дайджест, приглашаем еще 5-10 клиентов, коллег и начинаем проверять ценность этой коммуникации, насколько клиент понимает ваш продукт, если это полезное письмо про то, как посчитать конверсию маркетинга или как сэкономить на банковских вкладах. Можете показать это письмо, понимает ли клиент, зачем вы ему отправили его, получает ли он от него пользу?

Мы часто забываем, что цена нашей любой коммуникации, если она не приносит пользу, начинает превышать ценность. Например, если вы даете клиенту скидку, но для этого ему надо заполнить длинную форму на 50 полей. Если клиент из эконом-сегмента и ему скидка важна – он заполнит. Если у вас премиум-сегмент, ему время будет дороже, чем эта скидка, и он сломает всю конверсию.
Дальше – доставка в каналы продаж. Когда вы работаете с одним каналом, это просто. Опять же возникает вопрос: «А как это можно сделать для клиента удобным?»

Дальше аналитика. Про аналитику сначала звучит вопрос: «Какие данные мы можем из этого получить?», а потом «Какие данные мы из этого получили». Потому что 90% маркетинговых команд делают эксперимент, потом смотрят, какие данные мы из этого получили. Что в этот момент происходит? Вы не проектировали в модели отчет, какой результат вы ожидаете от этого эксперимента, из-за этого у вас данных нету. Условно, сначала нужно задать вопрос «Какие данные можно из этого получить?», поставить задачу аналитикам. И только потом вы можете эту штуку делать.

Дальше выводы: «Что сработало? Что не сработало? Следующий шаг?» Это всегда рост х3 к результату команды. Команды, которые начинают делать из своих действий выводы, начинают меняться, у них меняется мироощущение, а команды, которые начинают демонстрировать внутри свои результаты, растут ещё в 5 раз больше.

Следующий шаг после выводов: «Как я могу максимально эффективно это рассказать?» На сайте у себя рассказать, сделать рассылку по команде, сделать встречу или вебинар про то, как вы это сделали. Вот такой флоу работы делает Product Marketing менеджер.

Навыки продакт маркетинг менеджера

Существуют следующие навыки продакта:

  • Понимание аудитории
  • Упаковка ценности
  • Создание продукта

К пониманию аудитории: нужно учиться, проводить интервью, CustDev, формулировать эту ценность аудитории. Если совсем коротко, то нужно научиться понимать, зачем клиенту изменения, что он хочет поменять и где для пользователя цена и ценность. Заполнить форму или отдать контакт и с кем-то разговаривать по телефону – для кого-то это будет цена, а для кого-то развлечение, ценность. Научиться формулировать запросы аудитории, разбираться за счет проведения интервью, CustDev, научиться говорить на языке пользователя, проводить UX-тестирование.

Второй кусочек в навыках продакта – это научиться упаковке ценности. По сути, научиться писать коммуникацию, презентацию, рассказывать про продукт так, чтобы клиенты понимали, что вы от них хотите, в чем удовольствие от вашего продукта. Я здесь советую:

  • книги и курсы Максима Ильяхова;
  • книгу «СПИН-продажи» Нила Рэкхема;
  • серию книг «Цель» Элияху Голдратта.

Создание продукта состоит из двух навыков:

  • создание бизнес-моделирования;
  • создание отчета P&L.

Бизнес-моделирование – это превращение ценности, которую вы создали, в коммуникацию с клиентом. То есть какие каналы вы используете для коммуникации, какие ресурсы для этого нужны, какие у вас действия. В примере с емейлом нужно рассказать про новый процент Центробанка для тех клиентов, которые пользуются кредитными картами, вот такие ценности мы будет открывать, за счет этого нам нужны такие ресурсы.

Умение читать P&L (соотношение доходов и расходов). Здесь я советую воспользоваться:

  • Книгой “Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора”;
  • Шаблоном юнит-экономики Ильи Красинского.

Ваша задача – научиться оценивать гипотезы в деньгах, сколько это изменение будет для вас стоить и сколько денег принесет.

С точки зрения менеджмента

Навыки Product Marketing Manager:

  1. Планирование и организация работы:
    • планирование через OKR;
    • постановка задачи через ее понимание;
    • управление через приоритеты;
    • трекинг и консалтинг как часть управления процессом.
  2. Постановка задач:
  • развитие команды;
  • управление групповой динамикой.

Первое – это умение поставить цели для себя, для команды, сформулировать задачу. Здесь очень сильно помогает навык постановки задачи через понимание задачи. Если вы уже работали со специалистами, ассистентами, то вы знаете, как сложно делегировать. Понимание задачи – это способ постановки задачи, когда ваш сотрудник сам пишет ТЗ.

Методика OKR – это метод постановки, когда вы ставите какую-то цель и предлагаете команде её оценить.

Второй навык – это развитие команды и управление групповой динамикой. Нужно научиться проводить циклы обратной связи в команде, проводить ретроспективы. Когда у тебя есть экспертиза в какой-то конкретной сфере, научиться достраивать – это достаточно просто. Это очень сильно поможет вам работать даже с собой.

Тоже самое с OKR и постановкой задачи, первое, из чего можно начать, это с работы себя как специалиста, научиться самому писать понимание задачи, которое вам ставит ваш руководитель. По сути, непонятную задачу руководителя превращать в понятное ТЗ со всеми ограничениями, со всеми возможностями, научиться приоритизировать задачи, исходя из их бизнесового возврата. Например, как мы разбирали с форматом емейла, научиться моделировать, какой результат мы ждем в итоге.

Важный кусочек в управлении групповой динамикой: если вы когда-нибудь были на встречах, то знаете, что самое сложное – это привести группу к совместному результату. Здесь я советую почитать «Ненасильственное общение» Маршалла Розенберга.

Чек-лист роста

Если вы специалист-маркетолог, то хороший путь будет такой:

  • разобраться в юнит-экономике и AAARRR-воронке;
  • научиться считать модельный доход по привлеченным клиентам;
  • научиться считать прогнозы в воронке;
  • сделать маленький проект не в основной зоне ответственности;
  • научиться защищать бюджет на новые изменения;
  • внедрить кросс-командное изменение;
  • сделать новый канал продаж;
  • научиться ставить задачи bottom-up;
  • научиться декомпозировать цели на команды и отрезки времени.

Special Request Inline